技术、运营、产品该如何协调?
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创业公司一般会为了节省成本的目的把几个貌似可以串的职位合并成一个职位进行所谓的“集约化创业”,本文试图以三角形的稳定性原理认知技术、认知运营,探讨产品经理如何在创业公司里协调好技术、运营,担当好产品经理的角色,为所在的单位贡献人生的精彩。

产品经理认知技术

最近某大辉与丁某园的撕逼,可以看出一家公司技术负责人的重要性,产品经理都不是吃瓜群众,这事不同角色不同的利益点,肯定态度不一样。但是作为一个10年的产品经理,Line想和大伙交流产品究竟如何认识技术的工作内容和应该如何协调技术内容。

Line的经验是:

大凡一个好的互联网公司(包含软件和硬件),必有一个牛逼的、有个人魅力的首席技术;大凡一个烂公司,必有一个昏庸无能、圆滑世故、东郭先生的首欺技术。

这个规律,大家可以从外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴、淘宝看起,然后再看看自己所曾经任职的公司,就会有一个判断。

▍认知技术的技术魅力

技术,技术要摆在第一位,很多人动不动就扯淡到商业远见之类的一边去了,现在讨论的是首要条件,没有技术,还不如叫产品经理好了,反正有种说法人人都是产品经理。

产品经理如何认知技术呢?

首席技术有以下特点:

1、经常钻研技术

一门心思的走技术路线,在技术日新月异的时代能够随着技术的飞快变化,能从VB、PB、DELPHI、Java、DotNet、框架、超级并发,组织重大技术架构以较小的时间成本转型,带领团队完成这种转型,从技术层面上根本性的保证日后产品的技术基础。

2、对技术的理解要很深

对技术人才的理解也要非常深刻,选拔人才,组建研发团队;能够亲历亲为,选拔的各个技术线Leader不用说,不可能是庸才,不能是溜须拍马之徒。

当公司发展很快的时候,项目越来越多,需要的各个技术Leader也越来越多的时候,大量、快速涌入的人才,在经历过技术团队这道铁闸门的时候,不至于冲毁公司的技术底蕴和文化氛围。

3、有个人魅力

坦诚,可以脾气不好(Line见过的牛逼的人好像脾气一般都不好,这里并不这样鼓励年轻的产品经理这样哦),但是要会处理Politics、conflict,对公司混日子的小人能起到威慑作用。

Line这10年起起伏伏的互联网产品管理经验和大量Consultant的经验,使我见过、亲身经历过很多的公司兴衰成败,很多人觉得我对技术的理解非常深刻,甚至说Line你来帮我带技术,我的回答是产品经理可以协助。

我觉得首席技术最重要的是热爱技术、理解技术、选拔技术人才,知人善任。至于后面的执行力、战略眼光、制定计划、精通各种Process、leadership,这是产品经理应该协助让技术理解的。

例如:

我在某龙做战略PM的时候,当时我从首席技术詹先生处学到了很多的东西,在这家公司两年内经历了移动端用户数从几万到几千万的阶段:11年成立某龙APP项目组:

在成立时,只有十几人的移动团队,在大家对移动技术相对不熟悉的时代首席技术亲自对团队进行培训,讲某龙移动技术的储备、CDN、TPS等应对可能的并发量及适应移动端访问时段的设计。

后面某龙移动端扩展很快,一年半移动端迭代13次,总room night 移动端占比从微不足道到超过50%,移动技术团队的信息倍增。

▍产品经理肯定技术的芳名

BAT、华为、小米出的技术不一定全是最好的,但是其如果在里面负责过某一个模块,那么这种见识是一般的公司难以获得的经验,当然了,需要首席技术换环境后愿意从新出发。

▍认识平衡

认识到只有平衡技术与管理之间的关系技术才能更好服务好产品

过于鄙视技术和过于敬畏技术的产品经理,总是一体的,总是会让技术给搞的头破血流,把产品和管理搞的一团糟总是同时出现的,

过于推崇管理的产品经理,竭力想摆脱对技术的依赖,结果却发现,认为懂技术,就一定不懂产品管理,懂产品管理,可以不要技术的思想是不成熟的。

产品经理想正确的处理好产品和技术的因果关系,可以研究技术外包公司的运营状况。以他们做案例,Line曾经在阿里巴巴和美特斯邦威分别负责过不同的产品并跟外包公司的技术有打过交道,且全流程的跟踪过项目,使我近距离的接触到了外包企业,Line发现如下问题:

需要技术却非常蔑视技术的技术公司,是外包公司

技术人员不喜欢技术,自轻自贱,自己看不起自己的产品现象最严重的也是外包公司

最崇尚流程管理、流程制度最多最严酷的而管理较不好的也是外包公司

每年人才流动率最高的也是外包公司

外包公司中流动人才中站绝大多数的是技术人才

外包公司中绝大多数的工程师的梦想是做管理职位的PM

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